Periódicos como "muertos vivientes", desaparecidos que aún no lo saben

Fue al inaugurar el curso de la XXVI promoción de la Escuela de Periodismo UAM/EL PAIS, que a los jóvenes que recibieron sus diplomas, Juan Luis Cebrián, presidente de El País, les dijo: “Los periódicos han desaparecido y no lo sabemos. Somos como muertos vivientes”

 

El modelo empresarial hasta no hace tanto vigente en la prensa escrita correspondía a un esquema de la sociedad industrial, anterior a la actual era de la sociedad digital. En aquel paradigma, la comunicación de masas residía, tanto en papel como en lo audiovisual, en la capacidad financiera para disponer de un entramado de recursos organizativos, técnicos y de conocimiento que permitían llegar a un amplio número de personas.  

 

Esa compleja y costosa capacidad residía bien en el Estado, bien en conglomerados empresariales, perfectamente alineados con otros poderes (industriales, financieros, políticos). El ciudadano de a pie quedaba muy lejos de esa capacidad y por tanto su único rol era consumir la información suministrada de forma masiva.

 

En el ámbito regional, los periódicos eran aliados perfectos de las empresas y negocios locales. Los contenidos  cercanos a los gustos e intereses de pueblos y barrios, servían como canal -eficaz e imprescindible- para que las empresas hicieran llegar sus propuestas comerciales a los vecinos.

 

El camino para que esas propuestas impactaran en la entonces llamada audiencia era tanto la compra de espacios publicitarios, de contenido controlado plenamente por el anunciante, o la contratación de periodistas que buscaban enmascarar el contenido comercial de los mensajes bajo un traje aparentemente informativo: la industria de las relaciones públicas.

 

Ese paradigma ya no existe, forma parte del pasado. Hoy, la capacidad de hacer llegar mensajes de todo tipo a un amplio volumen de personas no requiere de costosas rotativas, alojadas en naves atendidas por numerosos operarios especializados, y alimentadas de contenidos por organizaciones periodísticas centralizadas en redacciones que consumen talento hasta hace poco razonablemente bien remunerado. 

 

Los anunciantes locales, a su vez, disponen ya de múltiples opciones para hacer llegar sus propuestas  comerciales, la mayor parte de ellas bajo su pleno control, pero con formas variables y atractivas,  segmentadas hasta un extremo  en el que se habla ya de conversaciones:  anunciantes y consumidores dialogan de tú a tú, sin intermediarios.  

 

Las empresas e instituciones de una comunidad ya no tienen en el periódico su imprescindible aliado. Hoy en el mejor de los casos puede ser un deseable compañero de viaje, en la medida en que las cabeceras locales atesoran el prestigio ganado en el seno de su comunidad a lo largo de décadas, en muchas de las ocasiones.  

 

Además, esos periódicos locales conservan todavía audiencias que, aunque en retroceso, todavía son amplias y, por tanto, deseables. Pero ser deseable no es lo mismo que ser imprescindible. Por ello los periódicos locales han perdido clientes a favor de esos otros medios (webs, redes sociales, móviles, una madura industria del marketing). Esa pérdida de negocio ha acarreado la disminución de los periodistas alojados en las redacciones y, con ello,  la calidad y número de las noticias que generaban y en la que se basaba su influencia.  

 

La prensa local, incluyendo tanto empresas editoriales y periodistas-  solo puede adoptar una estrategia: desplazar hacia internet el centro, el foco de sus operaciones y esfuerzo, hoy todavía en la edición en papel. Pero de una manera que transforme su modelo de negocio. La propuestas de valor debe ampliarse. Los medios deben alinearse con los objetivos y estrategias digitales de sus clientes.  

 

El reto es conseguir esa alineación de manera que conviva con un bien esencial para las organizaciones de noticias. En el pasado, la barrera entre información y publicidad quedaba claramente remarcada. En cuanto a los contenidos procedentes de las relaciones públicas, los periodistas los miraban con recelo, guardando  las distancias, como una influencia no deseable, casi dañina.

 

Esa transformación requiere incorporar a las redacciones profesionales dotados de habilidades hasta ahora ajenas por completo. Los periodistas deben adquirir nuevos conocimientos si no quieren ser reemplazados por especialistas en muy distintas materias: SEO, redes sociales, comercio electrónico, programación, producción y edición de vídeo, nuevos formatos de publicidad interactiva, periodismo de bases de datos...  

 

La transformación es muy compleja y está llena de preguntas con no sencilla respuesta: ¿cómo se combina la credibilidad y la independencia en que se basan las organizaciones de noticias con estos nuevos contenidos digitales que se ofrecen cómplices de las estrategias comerciales de los clientes? ¿Cómo se adaptan  los periodistas -siempre lejanos, si no displicentes, de los esfuerzos comerciales de sus empresas- a un escenario donde deben adquirir una vital empatía con los objetivos comerciales y de influencia de unos clientes cada vez más libres de optar por otros soportes, canales y medios? ¿De cuánto tiempo disponemos para la transformación, cuál es el ritmo  con el que nuestros clientes están abrazando  el nuevo paradigma de comunicación y negocio digitales?  

 

Una transformación tan compleja, llena de obstáculos e incertidumbres, casi sin ninguna certeza, requiere de múltiples elementos:

 

- la total convicción de empresas periodísticas y trabajadores de que este es el camino a seguir, la de quien se aferra a la única tabla de salvación que resulta verosímil ante la magnitud del naufragio.   

 

- una  dirección empresarial  con la toma de consciencia de que un reto de esta magnitud consume recursos de todo tipo  en los que se debe invertir, reorganizando aquellos de los que ya se dispone.  

 

- una gestión ágil y moderna,  de decisiones medidas pero rápidas,  que deje clara que lo digital es la gran apuesta y cuyas acciones son coherentes con tal enunciado.  

  

- el empoderamiento de las personas en que se confía para liderar el cambio, para que puedan responder con eficacia los obstáculos ante un camino que suscita miedos e inseguridades y -por ello- diferentes resistencias. 

 

- la reorientación del esfuerzo organizativo y financiero desde la edición impresa hacia Internet.

 

- la complicidad de las organizaciones que representan profesional y laboralmente a los periodistas, para que empujen en una dirección que debe incorporar una mentalidad emprendedora a los periodistas, asociada a una apuesta personal por la formación y la innovación, apuesta no dependiente de terceros.

  

- la reorganización y cambio de filosofía de lo que antiguamente se llamaba departamento de Publicidad o Comercial, que hoy debe ser más una densa y abierta factoría de consultoría estratégica de apoyo y asistencia técnica a los clientes, canalizable hacia un amplio conglomerado de soluciones comerciales y de negocio, mucho, mucho más allá de la venta de banners,  del faldón o del "especial".

 

- la apertura a nuevos modelos de negocio, donde construir nuevas fuentes de ingresos de la mano de clientes y un nutrido conglomerado de partners, socios y aliados.

 

Todo con la paciencia y la confianza de quien no puede soñar que esta nueva travesía sea ni rápida ni segura. Actuar de manera contraria sería- para aquellos que componen los periódicos de hoy- convertirse, como dice Cebrián, en muertos vivientes: desaparecidos que aún no lo saben.

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